Las métricas de siempre —productividad, tareas cerradas, eficiencia— miden mal el trabajo con IA.
La inversión rinde poco. 91% de las empresas subieron su gasto en IA. Solo 18% ve valor real en el negocio. Gartner calcula que 1 de cada 50 proyectos da un salto de verdad (Bean y Davenport; Gartner).
La IA acierta y falla sin avisar. Con GPT-4, la gente trabajó más de 25% más rápido en lo que el modelo domina. Pero en tareas apenas fuera de su alcance, acertó 19 % menos. Si premias la velocidad, la gente empuja el trabajo hasta donde la IA ya no da, y no se da cuenta.
El que gana es el junior. La IA subió la productividad cerca de 14%, casi todo entre los menos expertos. Los expertos ganaron poca velocidad y perdieron algo de calidad. El experto vale por otra cosa: detecta el caso raro y sabe cuándo no confiar en la máquina. Eso la métrica de volumen no lo ve.
El trabajo malo cuesta doble. Un texto hecho rápido con IA, lleno de errores, le roba el tiempo a quien lo recibe. Y baja la opinión sobre quien lo mandó. Medir cuánto produce alguien, sin medir si está bien, rompe la confianza del equipo.
Accionable
Un solo número no alcanza cuando el trabajo lo hacen una persona y una IA juntas. Randy Bean, un autor senior advisor propone dejar de medir una sola cosa y medir tres por separado.
La persona. No cuánto produce, sino lo que la IA no puede hacer: notar cuándo la máquina se pasa de su alcance, usar la IA para levantar al equipo entero, y aprender rápido cuando cambian las herramientas.
El sistema de IA. No basta con que ande sin caerse. ¿Hizo lo que debía dentro de sus límites? ¿Se puede saber por qué respondió lo que respondió? Y al llegar a su límite, ¿avisa y pasa el caso a un humano?
La persona y la IA juntas. ¿Rinde más el par que cada uno por su lado? Si la persona ya no aporta nada y solo aprueba lo que la máquina dice, la combinación dejó de sumar.
Elige un flujo donde la IA ya cambió el trabajo (soporte, propuestas, reportes) y separa las tareas en rutina, criterio y alto riesgo.
Cambia el “cuánto produjo” por señales de criterio: cuántas veces frenó a tiempo, si dejó claras sus fuentes, cuánto retrabajo se ahorró.
Pon a alguien de producto o de operaciones a cargo del agente y de sus límites, para que ante una falla sepas quién respondía por ese sistema, no solo quién entregó.
Y no mezcles la charla para mejorar con la del sueldo: la misma señal usada para las dos se siente como vigilancia.
Basado en lecciones del libro Fail Fast, Learn Faster de Randy Bean
