Anna, ejecutiva de tecnología, con muy alto desempeño recibía quejas de que “iba demasiado rápido”. Ajustó su conducta y nada mejoró, porque su decisividad no era el problema: su velocidad exponía el exceso de consenso de la empresa.
Como la conducta es lo único visible, todo feedback se vuelve “la persona tiene que cambiar” y el contexto nunca se revisa. La persona termina suprimiendo las fortalezas que la hacían efectiva, y la empresa promoviendo perfiles cómodos en lugar de perfiles de impacto.
La fricción tiene cuatro orígenes posibles que se ven idénticos por fuera:
Falta de habilidad. Existe, pero es la menos común a nivel senior, aunque es la primera a la que todos apuntan. Se distingue porque la conducta aparece en todos los contextos y hay testigos recientes de primera mano.
Reputación desactualizada. El feedback viene de gente que no trabaja con esa persona hace años. Cambiar la conducta no sirve porque el problema es la memoria organizacional.
Fortaleza sobreextendida. Lo que funcionó en el nivel anterior se vuelve un estorbo en el nuevo: la persona decisiva ahora parece controladora. No falta habilidad, falta rango.
El sistema como bloqueo. La empresa pide una cosa y premia otra: piensa estratégico pero te mido por resultados de corto plazo, delega pero sin equipo capaz. La persona quiere cambiar y el entorno se lo impide.
Para diagnosticar bien, Velasquez propone cuatro movimientos:
Pedir ejemplos concretos en lugar de resúmenes: “¿cuándo fue la última vez que pasó y en qué decisión?”
Exigir que el feedback sea de los últimos seis meses y de primera mano.
Distinguir si es falta la habilidad o sobra intensidad de una fortaleza.
Resetear la conversación: preguntar a la persona qué está causando la fricción antes de decidir qué cambiar.
El cierre invierte la pregunta habitual: antes de preguntarte cómo arreglar a la persona, pregúntate si el que está mal es tu diagnóstico.
Basado en un ensayo de Luis Velasquez.
