por Kate Tarling, experta en diseño de servicios y transformación organizacional, quien ha colaborado con directivos de empresas globales, organismos públicos y organizaciones sin fines de lucro.
Si quieres mejorar los servicios en una organización grande, la mayoría de los consejos no son suficientes.
La orientación para un solo producto o experiencia de usuario no contempla la realidad de docenas de equipos gestionando cientos de servicios interdependientes.
Muchas organizaciones evitan el reto o dejan que los servicios evolucionen sin un diseño deliberado, repitiendo la estructura fragmentada de la empresa. Sin embargo, sí existen formas prácticas de optimizar a esta escala: construye el andamiaje correcto, enfócate en resolver problemas y atiende las causas raíz dentro de la organización. Este libro es una guía práctica para lograrlo.
1. Tu organización es un proveedor de servicios
Todas las organizaciones grandes entregan servicios, aunque todavía no se reconozcan así. Los servicios ayudan a las personas a lograr cosas—ya sea pagar una factura, solicitar una licencia o abordar un avión. Hoy, casi todas las industrias avanzan hacia un modelo de servicios, pero la mayoría de las grandes organizaciones no fueron diseñadas para ofrecer experiencias sin fricciones. En cambio, los servicios reflejan divisiones internas, complicando la coordinación y la mejora.
El verdadero costo de un mal servicio es la frustración, tanto para usuarios como para empleados. Por ejemplo, cuando los sistemas de reservaciones internos de una aerolínea no se conectan con catering o con los horarios de la tripulación, el resultado son retrasos y confusión, no solo para los clientes sino también para el personal. Rediseñar estos servicios no es como actualizar una app sencilla: implica coordinar muchos sistemas entre departamentos.
El punto de partida es definir a tu organización por los servicios que entrega, no por su jerarquía interna. A los usuarios les importan los resultados—obtener un crédito hipotecario, encontrar un médico o que recojan la basura—no el organigrama. Por ejemplo, NatWest reinventó su negocio hipotecario como un servicio para comprar casa, integrando los pasos que realmente le importan al cliente.
Un servicio debe definirse por el resultado que entrega, incluyendo todos los pasos y entregas intermedias. Ve a tu organización como un proveedor de servicios primero—todo lo demás viene después.
2. Define los servicios de afuera hacia adentro
Un buen diseño de servicios parte de la perspectiva del usuario, no de la empresa. En lugar de analizar los procesos internos, divide un servicio en etapas que sean relevantes para el usuario. Para alguien que busca un préstamo para su pequeño negocio, la primera etapa es “Me doy cuenta que necesito financiamiento”, no “Llenar un formulario”. Mapear estas etapas te permite atender a los usuarios donde realmente están.
Este enfoque implica entender el contexto completo. Si eres florista, eres parte del proceso de “casarse” del cliente—que incluye el lugar, la fotografía, el banquete y más. Saber cómo encaja tu servicio revela oportunidades para mejorar toda la experiencia.
Profundiza en lo que es difícil tanto para usuarios como para proveedores. A veces, los problemas surgen por sistemas desconectados o metas que no se alinean—como un sistema de salud que mide citas agendadas, pero no satisfacción del paciente. Identifica estos desconectes para lograr mejoras reales.
Define cómo se ve un buen servicio en términos sencillos: instrucciones claras, plazos transparentes, tiempos razonables y soporte accesible. Estas son las medidas que importan a los usuarios, aunque no siempre coincidan con los indicadores internos.
La visión “de afuera hacia adentro” es la base para diseñar servicios que funcionen para las personas, no solo para el organigrama.
3. Mide lo que importa de verdad
La mayoría de las organizaciones mide indicadores internos—cuántos formularios procesan, qué tan rápido trabaja un área—en vez de resultados reales. Esto genera puntos ciegos. Por ejemplo, un restaurante podría medir platillos servidos y mesas atendidas, pero no si los comensales regresan.
Debes medir los resultados en tres niveles:
Intención de política: El propósito mayor, como “proteger la salud pública.”
Servicio: Lo que realmente entrega la organización (por ejemplo, subsidios por enfermedad).
Resultado del servicio: Lo que recibe el usuario (por ejemplo, pagos a tiempo).
Una vez definidos los resultados, establece indicadores claros de éxito: entregas puntuales, bajo margen de error, confianza del cliente y esfuerzo requerido. Usa investigación para identificar los puntos de dolor—dónde la gente se atora, abandona o se frustra.
Ve más allá de los índices de satisfacción. Muchas personas se dicen “satisfechas” porque esperaban un mal servicio. Mejor mide qué esperaban antes y qué tan seguros se sienten después.
Evita optimizar procesos que no deberían existir. A veces, la mejor solución es eliminar pasos—como dejar atrás formularios en papel por una solicitud sencilla en línea.
Cuando te enfocas en resultados reales, puedes ver claramente dónde tu servicio funciona o falla.
4. Define una estrategia de servicios
Tu estrategia de servicios debe dejar claro qué quiere lograr tu organización, cómo lo hará y qué guiará las decisiones en el camino.
Son cuatro partes principales:
Declara el objetivo del servicio: Articula el resultado esperado, como “un sistema de impuestos que ayude a las personas a pagar correctamente y sin complicaciones.”
Fija principios rectores: Usa principios para resolver conflictos y enfocar el esfuerzo. Por ejemplo, “Paga a las personas de inmediato para que se queden en casa durante una pandemia”, o, “Reducir de tres semanas a dos días la entrega de permisos en cinco años.”
Elige un enfoque práctico: No intentes hacerlo todo a la vez. Empieza pequeño—lanza una versión básica para un grupo limitado, aprende de los comentarios y escala después.
Crea una narrativa clara: Comunica el plan y sus razones a toda la organización. Sé transparente con las prioridades, por ejemplo, “Este año vamos a probar con 100 usuarios, no a escalar la tecnología.”
Con estos elementos, tu estrategia se vuelve una herramienta viva para alinear y mejorar, no solo un documento.
5. Organiza equipos en torno a los servicios
La mayoría de las organizaciones están organizadas en silos, con equipos responsables de partes del proceso y no del servicio completo. Esto provoca huecos, duplicidad y malas experiencias.
Mejor, estructura los equipos alrededor de los servicios.
Equipos de servicio: se enfocan en mejorar la experiencia del usuario.
Equipos de profundidad: resuelven problemas complejos y especializados—como integración o investigación avanzada.
Equipos de capacidades: proveen herramientas compartidas, como sistemas de pago o autenticación.
Equipos habilitadores: eliminan obstáculos, gestionan compras o cumplimiento.
Equipos de coordinación: enlazan esfuerzos entre funciones.
Equipos operativos: mantienen la calidad diaria y los bucles de retroalimentación.
Establece principios claros para la colaboración. Por ejemplo, “Entrega directa, no solo consultoría.” Cuando los equipos entienden su papel y cómo se conecta con el todo, toman mejores decisiones y logran mejores resultados.
No se trata de reacomodar cajas en el organigrama; es cambiar la manera en que se entrega valor.
6. Planea para el cambio
Los planes rígidos no funcionan en organizaciones reales. Lo clave es planear para aprender y adaptarse.
Empieza con un “plan equivocado”: un esquema básico que parte del resultado deseado, con fases flexibles en lugar de fechas fijas. Para transformar un sistema de beneficios públicos, podría ser: mapear los puntos de dolor, prototipar un nuevo proceso, probar con un grupo pequeño y luego escalar.
Define qué necesitas aprender y diseña ciclos cortos de aprendizaje. Acompaña usuarios, entrevista al personal y prueba prototipos antes de lanzar cambios grandes.
Detecta obstáculos desde el principio—trabas regulatorias, limitantes tecnológicas, requisitos de seguridad—para poder sortearlos antes de que detengan el avance.
Comienza con un piloto. Prueba nuevos métodos con un equipo o para un solo problema, observa qué funciona y escala basándote en evidencia real.
Involucra a quienes operan el servicio día a día. El personal debe participar en el diseño y prueba de cambios. Su experiencia asegura resultados prácticos, no solo teóricos.
Un enfoque adaptable y orientado al aprendizaje mantiene la mejora continua y evita los errores de las transformaciones rígidas de una sola vez.
En resumen
Para mejorar los servicios en organizaciones grandes, defínelos desde la perspectiva del usuario, mide resultados reales, organiza equipos alrededor de los servicios completos y planea adaptarte en el camino. El éxito depende de estrategias prácticas, principios claros y colaboración efectiva entre equipos especializados que entienden tanto su parte como el panorama general.
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