Bill Canady
Muchas empresas se asfixian bajo una mezcla tóxica de complejidad, clientes de poco margen y catálogos inflados. Bill Canady, veterano de la Marina estadounidense y ejecutivo global, propone un remedio tajante: aplicar la regla 80/20 para concentrar los recursos en el pequeño subconjunto de actividades que genera la mayor parte del beneficio. Su promesa no es un cambio gradual, sino un salto visible de rentabilidad en cien días, plazo suficientemente corto para convencer a accionistas y plantilla de que la transformación es real.
1. Del camino de tierra al despacho del CEO
Canady creció en una granja de Carolina del Norte y vivió su adolescencia en una casa prefabricada al final de un camino polvoriento. Alistarse en la Marina le aportó disciplina y la oportunidad de estudiar economía. Más tarde, en una multinacional de automatización, descubrió que un puñado de productos estrella pagaba los gastos de docenas de líneas marginales. Dirigir una planta de componentes le enseñó cómo un proceso defectuoso puede devorar el margen y, al frente de un proveedor de equipos de generación eléctrica, ratificó su convicción de que la complejidad es el mayor impuesto oculto sobre el beneficio. Todas esas lecciones confluyeron en el Sistema Operativo de Crecimiento Rentable (PGOS), una metodología de diagnóstico y ejecución que vertebra el libro.
2. Diagnóstico: mirar los hechos de frente
Cuando asumió la dirección de Phoenix Industrial Technologies, la compañía estaba formada por siete adquisiciones mal integradas. Los sistemas informáticos no hablaban entre sí, los vendedores aceptaban cualquier pedido y el efectivo se evaporaba. En lugar de empezar a «arreglar» cosas de inmediato, Canady dedicó las primeras semanas a recopilar datos y escuchar:
Listas de control inspiradas en The Checklist Manifesto para no olvidar ningún ángulo: finanzas, operaciones, cultura, clientes.
Paradoja de Stockdale: admitir la gravedad de la situación mientras se preserva la convicción de que el giro es posible.
Gira de las tres L (Listen‑Learn‑Leverage): entrevistas breves y estructuradas con empleados de todos los niveles. Un comentario del operario de un torno reveló un coste de chatarra millonario que los cuadros de mando ocultaban.
Matriz de Eisenhower para diferenciar lo urgente‑importante de lo banal y rechazar tareas decorativas.
En seis semanas el equipo directivo compartía una visión cruda y verificable de la empresa, hito infrecuente en grupos construidos a golpe de compra.
3. Estrategia: quepa en una página y mueva a la acción
Con los datos sobre la mesa, Canady convocó un taller de dos días. Cada cliente y cada SKU se situó en una cuadrícula de cuatro celdas según valor del cliente (A/B) y calidad del producto (A/B). El cuadrante noreste —clientes A que compran productos A— pasó a llamarse El Fuerte: la fuente de caja que alimentaría el resto. Los demás cuadrantes recibieron acciones concretas: mejorar el margen en clientes A con productos B, automatizar la venta a clientes B con productos A y diseñar salidas elegantes para el fondo del tablero.
Para forzar decisiones claras, Canady planteó cinco preguntas:
¿Qué desbloqueará un crecimiento extraordinario en los próximos 18 meses?
¿Cómo nos diferenciará de forma que la competencia no pueda imitarnos rápido?
¿Qué opciones estratégicas aprueban los filtros de valor y viabilidad?
¿Qué debemos dejar de hacer, incluso si produce escozor?
Si solo pudiéramos ejecutar tres iniciativas, ¿cuáles harían irrelevante al resto?
El resultado fue un plan de una página con responsables, hitos trimestrales e indicadores líderes. Lo demás se guardó en un anexo para consulta, no para recitar en presentaciones eternas.
4. Organización: de la idea al resultado
Las ideas mueren sin capacidad para ejecutarlas. El siguiente paso fue dividir Phoenix en unidades de negocio alineadas con la estrategia de cuadrantes. Cada segmento de alto valor tuvo un equipo multifuncional con autoridad sobre su P&L. IT, Finanzas y RR. HH. dejaron de ser porteros y pasaron a medirse por Net Promoter Score interno. Las reuniones alternaban fases divergentes —lluvias de ideas sin censura— y convergentes, donde las propuestas se filtraban por viabilidad, cash‑flow y encaje con competencias. Al cumplirse el tercer mes había tres proyectos en marcha: re‑precios para El Fuerte, portal autoservicio para cuentas transaccionales y sprint de I+D sobre un generador de nueva generación que los clientes ya pedían.
5. Zero‑Up: el ejercicio de enfoque radical
Canady invita a sus equipos a un experimento mental: imaginar que un incendio destruye la planta y el seguro solo cubre reconstruir el 20 % de productos y clientes que genera el 80 % del beneficio. ¿Se replicarían los mismos procesos? ¿Se contrataría al mismo personal? Casi nunca. Existen dos variantes destacadas:
Quad Zero‑Up: rediseñar la empresa para cada cuadrante y observar las diferencias abismales en recursos necesarios.
Punto de inflexión producto‑cliente: añadir ofertas una a una a una cuenta de resultados hipotética y trazar el beneficio acumulado, que casi siempre toca techo temprano.
Zero‑Up no defiende despidos masivos; propone reasignar recursos con lógica. Un SKU de bajo margen puede sobrevivir si se re‑enfoca el canal. Algunos clientes tradicionales aceptan subidas de precio cuando comprenden que sus exigencias ponen en peligro la viabilidad de la compañía.
6. Ritmo de ejecución y primeros resultados
La última pata del PGOS es un calendario de revisiones. Cada semana se publican métricas flash de pedidos, backlog y caja; cada mes, revisiones operativas donde cada iniciativa se clasifica en verde, ámbar o rojo. El responsable de un rojo expone plan de recuperación o pide refuerzos; las excusas se quedan fuera de la sala.
A los cien días, Phoenix había:
Elevado margen bruto en cinco puntos mediante la re‑tarificación de 600 SKU.
Liberado 18 millones de dólares de capital circulante al reducir inventario.
Cerrado un contrato trienal con su mayor cliente al reasignar ingenieros clave a esa cuenta.
Ningún logro requirió tecnología futurista; bastaron claridad, enfoque y velocidad.
7. Qué puedes aplicar el lunes
Diagnóstico exprés: listas de control + Gira de las tres L para destapar verdades incómodas.
Tu cuadrícula 80/20: identifica El Fuerte y sobre‑sirve a ese núcleo.
Tres iniciativas máximo: más diluye energía; menos resta tracción.
Reuniones de decisión: los datos accionables sustituyen a las diapositivas ornamentales.
Zero‑Up trimestral: la estrategia es un verbo; se revisa, no se esculpe en mármol.
8. Conclusión
El CEO 80/20 demuestra que la simplicidad paga dividendos. Diagnosticar con franqueza, concentrar recursos en lo vital y ejecutar con cadencia pueden transformar un conglomerado atascado en una máquina de beneficios en solo cien días. No se trata de genialidad, sino de disciplina: ver los datos, decidir con valentía y ajustar rápido. Si asumes ese reto, dice Canady, descubrirás que liderar no consiste en hacer más cosas, sino en hacer las pocas que cuentan.
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