¿Cuándo fue la última vez que una capacitación de tu empresa realmente cambió tu forma de trabajar?
Probablemente ni la recuerdas… o lo que te viene a la mente es esa sesión obligatoria por Zoom que no aplicaba para tu rol y que sólo servía para “cumplir”. En un mundo donde los modelos de negocio cambian de la noche a la mañana y las tecnologías se renuevan más rápido de lo que las entendemos, muchas áreas del negocio han sabido adaptarse. Pero el área de Learning & Development (L&D) —sí, esa que debería ayudarnos a crecer— sigue operando como si estuviéramos en 1995.
Eso es justo lo que Natal Dank aborda en Agile L&D. No es solo una crítica: es un llamado urgente a rediseñar cómo aprendemos en el trabajo. La receta es clara: abandonar las prácticas tradicionales y adoptar una mentalidad ágil.
¿El objetivo? Que el aprendizaje deje de ser un evento aislado y se convierta en una herramienta estratégica, ágil y centrada en las personas.
El modelo tradicional ya no alcanza
Mientras otras funciones del negocio se han vuelto más rápidas y adaptables —producto, marketing, finanzas—, muchas áreas de L&D siguen atadas a planes anuales, programas genéricos y capacitaciones que nadie pidió.
El problema es que las necesidades del negocio cambian más rápido que los calendarios de formación. Para cuando llega el curso, el reto ya cambió.
El modelo tradicional simplemente no da el ancho. La gente necesita aprender en el flujo del trabajo, justo cuando lo requiere, y de una forma que le haga sentido. Agile L&D propone que dejemos atrás las evaluaciones eternas, los programas “copy-paste” y el enfoque reactivo. En su lugar, propone ciclos continuos de descubrimiento, co-creación y experimentación rápida.
Es hora de que L&D funcione con la misma agilidad que exige el negocio.
De programas de capacitación a productos de aprendizaje
Una de las ideas más potentes del libro es tratar las soluciones de L&D como productos. Y sí, aunque no sean físicos, tienen usuarios, generan valor y pueden medirse.
Piénsalo así: un programa de onboarding no debería ser la misma presentación de siempre para todos. En cambio, deberíamos diseñar “productos” que respondan a los puntos de dolor reales: ¿qué necesitan los nuevos para empezar a aportar rápido?, ¿cómo los apoyan sus managers?, ¿qué los hace sentirse parte del equipo?
A partir de estas preguntas, se crean soluciones específicas: rutas de aprendizaje por rol, sistemas de mentoría, kits para managers, checklists interactivos. Todo probado, iterado y ajustado en tiempo real.
Este enfoque cambia por completo la lógica de L&D: dejamos de lanzar cursos “a ver si pegan” y empezamos a construir productos centrados en el usuario, con entregas rápidas y mejoras constantes.
Diseña con las personas, no para ellas
El diseño centrado en el usuario no es nuevo, pero en L&D sigue siendo más teoría que práctica.
El enfoque ágil arranca con investigación real: entrevistas, mapeo de trayectorias, análisis de frustraciones y creación de arquetipos. ¿Qué obstáculos enfrentan?, ¿qué los motiva?, ¿qué les impide aplicar lo que aprenden?
Por ejemplo, no es lo mismo decir “necesitamos desarrollar liderazgo” que detectar que “los supervisores nuevos tienen problemas para pasar de colegas a líderes, y eso afecta el clima y la productividad”. Esa claridad hace toda la diferencia.
Diseñar con personas reales en mente —no con categorías genéricas— permite que la experiencia de aprendizaje sea útil, cercana y aplicable. Y eso se nota en la participación, en el impacto y en la reputación del equipo de L&D dentro de la organización.
Equipos en forma de T: menos silos, más colaboración
Uno de los grandes frenos para un L&D ágil son los malditos silos. Cada área jala por su lado: talento, engagement, compensaciones, learning... y el resultado es el caos. Correos duplicados, esfuerzos desconectados, y empleados que ya no saben a quién hacerle caso.
La propuesta: armar equipos en forma de T.
¿Qué significa eso? Que cada persona tiene habilidades generales (la línea horizontal del T) que le permiten colaborar más allá de su especialidad, y una profundidad técnica (la línea vertical) en la que es experta.
Por ejemplo, una persona puede saber de metodologías de diseño, análisis de datos y gestión del cambio, pero tener como foco principal el desarrollo de liderazgo. Otro puede especializarse en plataformas digitales, otro en performance consulting, otro en cultura organizacional.
Este modelo permite reconfigurar equipos rápido según el reto. Si hay una fusión, no se manda un correo general; se activa un equipo ágil: uno entrena a managers, otro crea contenidos digitales, otro ajusta métricas de desempeño y otro gestiona la integración cultural. Coordinados, sin perder tiempo en burocracia ni entregas entre áreas.
No hagas pilotos, haz experimentos
¿Cuál es la diferencia entre un piloto y un experimento? El piloto parte de la idea de que va a funcionar. El experimento, en cambio, busca aprender. Puede fallar… y está bien que lo haga.
Esta diferencia es clave. La agilidad se basa en iterar: probar, medir, aprender y ajustar. Pero muchas áreas de L&D le temen al “fracaso”, así que lanzan cosas solo cuando están 99% seguras… y eso mata la innovación.
La solución: experimentar más y más seguido. Con prototipos simples, hipótesis claras y mediciones rápidas.
Ejemplo: si quieres fomentar la movilidad interna, no desarrolles una plataforma desde cero. Primero prueba si hay interés. Manda alertas de vacantes a un grupo piloto y mide apertura, clics, solicitudes. Luego prueba agregar historias de empleados, después una guía de trayectorias. Cada experimento te da datos reales y afina el producto.
Este enfoque reduce riesgos, acelera el aprendizaje y mejora el diseño. Y lo mejor: puedes medir impacto desde el día uno.
No trates de complacer: maximiza el impacto
Muchos equipos de L&D caen en el síndrome del “complacer a todos”. Y eso sólo lleva a programas que a nadie entusiasman.
La agilidad propone lo contrario: enfocarse en crear el mayor valor posible para la mayor cantidad de personas, con los recursos disponibles.
Eso se logra con estrategia. No con presentaciones de PowerPoint, sino con tres pasos concretos:
Detecta necesidades reales. Usa datos de negocio, entrevistas con managers, feedback de empleados. ¿Dónde se están atorando? ¿Qué capacidades faltan?
Prioriza con lógica. Usa un mapeo de valor contra esfuerzo. ¿Qué vale mucho y cuesta poco? ¿Qué es urgente? ¿Qué depende de otras áreas?
Entrega y mide. Visualiza tu portafolio de productos, trabaja con backlogs por iniciativa, establece una cadencia mensual para revisar avances y ajustar.
Y luego mide impacto con cuatro tipos de datos:
Operativos: rotación, tiempo de integración, desempeño.
De experiencia: NPS, encuestas, entrevistas.
De innovación: costo por experimento, ciclos de iteración.
De producto: valor de vida del empleado (como se mide a los clientes en marketing).
Este enfoque vuelve a L&D relevante, estratégico y medible. Ya no se trata de “capacitar por capacitar”, sino de mover indicadores reales del negocio.
Aprendizaje que transforma, no solo informa
Imagina que tienes alta rotación en ventas. Analizas y descubres que los nuevos no entienden bien los productos y no reciben buen onboarding. Un L&D ágil no responde con un curso genérico. Responde con una solución integrada: entrenar a managers, emparejar mentores, crear contenidos clave, medir avances cada mes.
En seis meses, la rotación baja, el tiempo de productividad mejora, y el clima laboral se eleva.
No fue magia. Fue producto de escuchar, iterar, medir y ajustar. Eso es L&D bien hecho.
Reflexión final
Agile L&D no es solo un libro sobre cómo mejorar la capacitación. Es una guía para rediseñar todo el enfoque de desarrollo en las organizaciones.
Nos recuerda que aprender no es un evento. Es un proceso continuo. Y si queremos que el talento esté listo para lo que viene, necesitamos que L&D se ponga a la altura.
Aprender bien no es solo cuestión de cursos. Es cuestión de diseño, de equipo, de cultura. Y de atreverse a experimentar.
Sobre la autora
Natal Dank es una de las líderes del movimiento Agile HR a nivel global. Dirige iniciativas de aprendizaje, coaching y comunidad en PXO Culture, donde ayuda a organizaciones de distintas industrias a transformar sus prácticas de personas con mentalidad ágil y foco en el impacto real.
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